概要：突出的表现是在企业内部破除了“大而全”、“小而全”的单一实体形态，改变了企业原有的金字塔式的直线职能管理模式。在市场化的过程中，不仅形成了大量的企业集团，其内部企业之间的组织关系也出现了新的变化。如为了解决决策不能得到充分贯彻实施，权利滥用和权利使用不当，信息传递过程中出现的衰减、反馈不及时，集团内部成员企业之间资源使用效率低下，资源不能得到有效利用等问题，春兰（集团）公司实施的《企业集团矩阵管理》成果，通过从调整相对集权和合理分权入手，重新界定管理职能，调整管理组织，整合企业资源，重组业务流程，梳理信息渠道，形成了矩阵管理模式。攀枝花钢铁（集团）公司实施的《规范母子公司管理体制的探索与实践》、首钢实施的《推进子公司市场化再造》等管理成果，都适应了企业的这种变化。市政公用事业已经开始直接面对市场的挑战，纷纷开始重塑组织结构。下面结合无锡九龙公共交通股份有限公司企业改制，机构重组的做法具体分析公交企业组织管理机构创新问题。4月15日，随着公司稽查人员的竞聘上岗，改制后的无锡九龙公共交通股份有限公司组织结构及职员和相关管理人员已全部到位，并根据职责范围，实行日常管理工作

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突出的表现是在企业内部破除了“大而全”、“小而全”的单一实体形态，改变了企业原有的金字塔式的直线职能管理模式。在市场化的过程中，不仅形成了大量的企业集团，其内部企业之间的组织关系也出现了新的变化。如为了解决决策不能得到充分贯彻实施，权利滥用和权利使用不当，信息传递过程中出现的衰减、反馈不及时，集团内部成员企业之间资源使用效率低下，资源不能得到有效利用等问题，春兰（集团）公司实施的《企业集团矩阵管理》成果，通过从调整相对集权和合理分权入手，重新界定管理职能，调整管理组织，整合企业资源，重组业务流程，梳理信息渠道，形成了矩阵管理模式。攀枝花钢铁（集团）公司实施的《规范母子公司管理体制的探索与实践》、首钢实施的《推进子公司市场化再造》等管理成果，都适应了企业的这种变化。市政公用事业已经开始直接面对市场的挑战，纷纷开始重塑组织结构。下面结合无锡九龙公共交通股份有限公司企业改制，机构重组的做法具体分析公交企业组织管理机构创新问题。

4月15日，随着公司稽查人员的竞聘上岗，改制后的无锡九龙公共交通股份有限公司组织结构及职员和相关管理人员已全部到位，并根据职责范围，实行日常管理工作，标志着无锡九龙公交全面运作。

为深化公司改革改制，优化企业管理结构，提升管理效能，建立精简、高效的公司管理机制和用人机制，根据《无锡九龙公共交通股份有限公司章程》的有关规定，公司对原有的组织结构及管理模式作了改革，公司设立秘书部、企业传讯部、审核及体改部、行政礼宾部、财务会计部、财务策划部、财务部、顾客关系部、稽查部、营运发展部、采购部、资讯科技部、资产管理部、人力资源部、技术管理部、安全保险部等17个部门。对设置顾客关系部，社会评价较好。以前，顾客投诉处理“隐”在公交营运服务部整体职能内，部门人员既要管营运，又要抓服务，再加上稽查事宜，忙得团团转，只能来一桩投诉处理一桩。此番，合资公交新机构的设置，秉承了香港九巴集团一贯的“顾客人文关怀理念”，顾客关系部由此“裂变而出”。目前部内5人分工明确，有人专门接听投诉热线，有人负责将意见反馈给部门并定期回访查看效果，还有人制作调查问卷，随时随地了解顾客的想法。在顾客与公交之间架起“桥梁”，以乘客的需求来推动公司整体营运水平及服务质量的提升。

根据公司董事会决策及《无锡九龙公共交通股份有限公司章程》中关于公司构架的设置规定，公司所属各营运分公司及直属单位的机构设置也作了改革。改革后有关人员的作用按定编职数由竞聘产生；公司范围内实施两级管理，撤消原营运管理部（相当于石家庄公交路队一级机构）建制，设立线路线长管理制。各片线线长的任用按定编职数由竞聘产生。目前，所有线长已全部到位，按各自片线的分工，抓好各线路的安全机务、营运服务和后勤保障工作。各营运分公司还根据公司的要求，结合各自的特点，出台了相关线长制的管理制度。据公司顾客关系部统计，线长管理制运作一月多来，公司服务投诉下降40%左右。据稽查部近期的线路稽查数据表明，“两率”和车容车貌也较以前有了较大提高。

由合肥公交集团有限公司与香港白马巴士（集团）有限公司共同出资组建的中外合资企业——合肥白马巴士有限公司以“执行、协调、效率、效益、淘汰”作为管理理念，以“唯进步、不止步、迈新步，您的满意是我们永恒的追求”为企业宗旨，实行一级管理、一级核算、直接管理到线路，中间无过渡层（扁平式管理模式），使用统一的计算机管理软件，实现资源共享和无纸化办公。创新的白马管理理念和企业宗旨为合肥公交企业文化建设注入了新的生机与活力。

（五）大力实施企业文化创新。

自从中国加入WTO后，各大报刊、杂志都在宣扬“企业文化”，那么什么是企业文化呢？本人对其的认识是这样的：纪律、平衡、共识、一贯。通俗的讲，它就是“我们在这儿的办公方式”，它很像一个人的个性。上世纪80年代，美国一些经济学家发现，企业中存在文化，文化中存在力量。这个理论的发现使企业管理发生了一场根本性的变革，那么，我们应赋予企业文化怎样的内涵和风格呢？

一、要有团队合作的精神。它意味着要以尊敬的态度对待别人也以尊敬的态度对待自己。也就是重视对企业各种“权力人”的尊重。IBM公司提出，让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重。为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务。跻身“五百财富”的康百克电脑公司总裁肯尼昂也曾说过：“一个人即使实现了目标，但无法建立一个能持久的团队，那么这个人仍然要被撤换。”

二、通过方针、政策、制度表达出核心价值理念。要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最关键是看员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业敬职的精神，公司才会真正被员工所热爱。其实，真正导致员工离开一个企业的原因，主要是对工作不满意而非金钱因素。每一个员工都有其自身的价值，如果能让其获得成就感，让其发挥主观能动性，把有限的资源、精力用在刀刃上，而非仅限于应付短期或眼前的问题，让每一个员工都能把握好自身的角色，实现自我定位、自我约束、自我实现，乃至自我超越。

由此可见，企业文化是企业发展的新动力，它的建设是一个漫长的过程，它需要每一个人去营造它培养它并发展它。每一个企业都有自己的特色，从而导致了企业文化各不相同。一个企业的成功与否，不仅要看昌盛期，更要看困难期；不仅要看创业期，还要看发展期。如果企业在遇到困难，受到挫折时，全体员工仍能保持统一的思想，同舟共济，共同去克服困难，这样的一个企业文化就真正形成了。

另外企业文化只有不断创新才能具有旺盛的生命力。企业要给创新者自由的创新空间和恰当的激励和报酬。并以提升服务品位、提升企业形象作为企业文化建设的重要切入点和落脚点，充分发挥企业文化的导向功能、规范功能、激励功能、约束功能、凝聚功能、辐射功能，为公交现代化发展构筑优良的文化平台。与此同时，树立“创新兴司、创新兴业”的思想，在加强基础管理的同时，积极实施“创新管理战略”，以技术创新、服务创新、管理创新为突破口，建立面向市场的企业创新模式，完善创新责任制，力争每年有1—2项创新成果，并搞好创新成果的推广应用，提高创新成果。积极培育和营造行之有效的创新载体，整合创新资源，并通过群众性创新活动，不断提高员工的创新积极性，推动企业现代化发展。

（六）全力提高公交企业经济运行质量。

公交企业经济运行质量提高的主要标志是：由传统的粗放式管理模式逐步被科学的精细化管理所取代。以降低营运成本为核心，以强化现场管理为手段，以提高千车公里效益为目的，对营运生产按照效益原则实行全面质量管理，才能使营运生产的管理逐步顺应市场经济的运作模式。

今后一个时期内，我公司在加强经济运行全面质量管理的过程中，要着重强调以下几个方面：一是将千车公里收入、千车公里成本与营运总收入一并列入公司对车队年度目标管理的重要考核内容，从而使经济效益评价与现代企业管理办法接轨。（目的是要坚决杜绝将出租包车运营成本摊入路线营运成本，而在一定程度上隐藏出租包车收入。一方面使线路营收受影响，另一方面使包车业务管理失控，无法科学合理平衡收入，使帐外账、小金库等有了滋生的土壤）二是坚持对营运收入、千车公里成本实行逐月汇总分析报告制度，这一制度的实施不仅为营运部门增车辟线或调整线路提供了科学的依据，还可有效控制营运成本的增长（加大对公里、油料、收入统计台账的审核稽查力度，保障公司原始会计凭证的真实性、可靠性、合法性）。

（七）把提供“大服务”和抓好“大服务”作为企业创造效益的根本性工作。

一是广大员工要确立非常强的服务理念。直面竞争、调整思路、参与改革、大力倡导“方便、温馨、安全、快捷、乘客满意就是公交追求”的“大服务”理念。并把提供“大服务”和抓好“大服务”作为创造效益的根本性工作。

二是注重把“大服务”理念形象细化，要求广大驾驶员要服务工作中努力做到：“微笑多一点、嘴巴甜一点、观察细一点、做事多一点、效率高一点、理由少一点、肚量大一点、脾气小一点。”充分体现“服务是产品、服务无止境、乘客无过错、真诚到永远”的服务境界。

三是加大现场管理力度，强化责任考核。为了将“大服务”理念、岗位标准、服务规范落到实处，要建立健全“服务过程”严格控制系统，实行“全过程、全方位、全天候”的现场管理和检查考核。对营运、安全、服务等工作进行全面督导，检查考核。聘请专职监督员进(本文权属文秘之音所有，更多文章请登陆

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